Management: “Sviluppare il pensiero critico sarà una sfida per i manager nel XXI secolo”
Come la società nel suo insieme, il mondo degli affari, negli ultimi vent’anni, è stato profondamente colpito dalla rivoluzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. A seguito di questi cambiamenti, sono emerse nuove competenze. Quali sono queste abilità del XXI secolo di cui tutti parlano e, soprattutto, i manager sono preparati a gestirle?
Abbiamo chiesto alla Direttrice del reparto Ricerca & Sviluppo di PerformanSe, Alexandra Didry.
Come definiresti le competenze del XXI secolo?
Il rapporto del World Economic Forum – “Nuova visione per l’istruzione: sbloccare il potenziale della tecnologia” – definisce le 16 competenze più critiche del XXI secolo, 10 delle quali sono competenze trasversali. Le capacità cognitive e comportamentali saranno quindi sempre più interessanti per i datori di lavoro. Le abilità tecniche da sole non bastano più.
Quattro di queste sedici competenze riguardano il modo in cui i dipendenti affrontano problemi complessi e sfide sul posto di lavoro: pensiero critico, creatività, collaborazione e comunicazione. Inoltre, sono necessarie altre abilità, che hanno più a che fare con la personalità, per far fronte agli ambienti in evoluzione. Queste includono curiosità, perseveranza, adattabilità, leadership e la cosiddetta intelligenza multiculturale in un ambiente sociale globale.
Quali nuove sfide dovranno affrontare i manager negli anni a venire?
Numerosi studi hanno mostrato un’escalation nel “pensiero del prêt-à-porter” all’interno delle aziende e un declino del pensiero critico tra il personale manageriale e non manageriale. Il nostro ambiente frenetico, complesso e mutevole favorisce modalità di ragionamento più rapide, più evidenti ed economiche possibili. Le organizzazioni dovrebbero dare la priorità al pensiero critico e alla capacità di risolvere problemi complessi, sia in maniera individuale che in gruppo.
Ovviamente, pensiero critico non significa conflitto: è tanto un’attitudine quanto una capacità di mettere in discussione ciò che sembra ovvio e di mettere in discussione le informazioni, le pratiche e i dati che ci vengono presentati.
La prima sfida per i manager sarà capire l’importanza delle soft skills e mappare quelle dei membri del proprio team per favorirne il monitoraggio e lo sviluppo. Devono inoltre attuare strategie per abituare se stessi e i membri del proprio team a riflettere su questioni complesse, per far fronte a un ambiente mutevole.
“La prima sfida per i manager sarà capire l’importanza delle soft skills e mappare quelle dei membri del proprio team “
Quali best practices dovrebbero impiegare le aziende in queste circostanze?
Lo sviluppo del lavoro di squadra è, ad esempio, una proposta interessante. La ricerca condotta congiuntamente dalla ESSEC Business School e dalla Wharton School ha evidenziato i benefici delle “bolle di lavoro”. Per i manager, questo significa creare un team piccolo e affiatato per lavorare su uno specifico progetto di business. L’obiettivo è stabilire una collaborazione efficace, un dialogo molto frequente e ruoli individuali chiaramente definiti per incoraggiare la concentrazione della squadra e sviluppare un focus condiviso.
Per raggiungere questo obiettivo, è essenziale dotare i dipendenti di buoni strumenti collaborativi, utilizzare documenti condivisi, file di computer, lavagne bianche e protocolli quadro per incoraggiare l’interazione e aiutare i membri della “bolla” a comprendere i compiti da svolgere, rimanere concentrati e capire il loro scopo e ruolo. A differenza del buon senso, i cosiddetti metodi “agili” sono altamente strutturati e conformi a precise regole operative; una squadra che manca di un metodo può rivelarsi meno efficace rispetto a una che impiega metodi autoritari!
Traduzione della intervista a cura di RisorSe
