Introduzione
Senza equivalenti nel campo degli strumenti per le Risorse umane per lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze, il 360° costituisce un approccio privilegiato per migliorare la conoscenza di sé. Talvolta temuto da coloro che non lo hanno mai sperimentato, questo percorso consente di ottenere dei risultati molto utili ai suoi beneficiari. Va detto però che si tratta di un percorso sensibile, in particolare per le organizzazioni che vi si cimentano per la prima volta! Scopri gli ostacoli da evitare per la realizzazione di un 360° e per poter trarre il massimo vantaggio da questo percorso!
Nato negli Stati Uniti negli anni ‘70-‘80 con il nome “feedback a 360°”, il metodo si prefigge di incrociare l’autovalutazione di un team leader con la visione che il suo entourage professionale ha di lui. Lo stesso questionario viene compilato dal team leader in questione, dal suo superiore in gerarchia e, in modo del tutto autonomo, anche da alcuni suoi colleghi di pari livello e collaboratori. In questo modo, il team leader prende coscienza del suo impatto sugli altri, dello scarto di percezione tra lui e il suo entourage e delle aspettative di ciascuno degli interessati.
Da evitare
1 – Iniziare il percorso in presenza di un contesto troppo fragile
È preferibile imbarcarsi in questo tipo di percorso in presenza di un ambiente sufficientemente stabile, ovvero dove non vi siano motivi di forte tensione o di crisi, come ad esempio un piano di licenziamenti in corso. In tal caso, infatti, il rischio sarebbe che il 360° venga vissuto come un percorso di valutazione anziché come un percorso di sviluppo, e la percezione che gli osservatori hanno del team leader potrebbe essere inficiata dalla situazione.
2 – Esonerare i dirigenti
Il percorso deve essere promosso non solo dal comitato direttivo, ma anche dalla direzione delle risorse umane. Occorre infatti che questo percorso venga anche incoraggiato, e in un certo senso legittimato, dall’esempio fornito dai dirigenti, che devono anch’essi prestarsi a questo esercizio.
3 – Imporre un 360° a un team leader
Analogamente a tutti i percorsi di sviluppo, la volontà del team leader è un fattore alla base del successo di un 360° nella misura in cui accetta di esserne il protagonista, di rimettersi in questione e ha voglia di progredire.
4 – Avviare il percorso senza comunicazione
Occorre realizzare una comunicazione chiara e trasparente prima di iniziare il percorso, affinché questo possa essere contestualizzato e abbia un senso. La comunicazione deve chiarire l’ambito, il ruolo dei diversi attori, le regole del gioco, affrontare gli eventuali timori che suscita, rassicurare il rispetto dei principi di anonimato dei partecipanti e della riservatezza dei risultati.
5 – Lasciare il team leader da solo davanti ai suoi risultati
Il 360° è un percorso coraggioso e di confronto, di cui non si conosce all’inizio quale sarà la ricaduta emotiva per il partecipante. Per questo, il team leader deve essere accompagnato nella scoperta e nella comprensione dei propri risultati. L’obiettivo è che questo sia costruttivo e non destabilizzante.
6 – Fermarsi alla constatazione
I risultati e i colloqui consentono di evidenziare dei punti di riferimento, dei punti di controllo e degli assi di avanzamento. L’idea è di andare oltre la semplice constatazione e di rendere il partecipante attore, tramite la co-costruzione, ad esempio, di un piano di sviluppo. La gerarchia e la divisione delle risorse umane svolgeranno a quel punto un ruolo determinante. Spetta infatti a loro il compito di elaborare con il team leader coinvolto un dispositivo mirato e dinamico che comprende formazione, tutoring, coaching… Dalla pertinenza delle azioni svolte dipenderà il raggiungimento degli obiettivi fissati dal piano di sviluppo!
Conclusione
La molteplicità delle fonti favorisce la ricchezza, l’autenticità e la diversità degli insegnamenti di un percorso 360°. Uomo o impresa, il beneficiario dispone di un mezzo di avanzamento che sarà affidabile ed efficace se l’esercizio sarà stato preparato in modo adeguato: implementazione strutturata, comunicazione trasparente e follow-up del piano di sviluppo sono i motori del successo in questo campo.
Occorre infine ricordare che un 360° non è un test: si tratta di uno strumento concepito come un’inchiesta, un incrocio di opinioni, e quindi fortemente influenzato da elementi di soggettività. Il fulcro del feedback 360° è lo scambio tra i partecipanti, che rappresenta il mezzo più sicuro per avere il distacco necessario al fine di trarre il massimo vantaggio dai risultati.
