Pubblichiamo il nuovo articolo di Giovanni Di Gennaro, HR Specialist, formatore. Collabora con il centro ricerche Dites (Digital Technologies, Education and Society), l’università Link Campus University e il Centro di ricerca Cres Ielpo (Centro di Ricerche e Servizi per l’Innovazione, l’Educazione, il Lifelong Learning per le Persone e le Organizzazioni e per il Bilancio di competenze) dell’Università degli Studi di Roma 3.
La globalizzazione, le tecnologie e il passaggio dalla società industriale alla società della conoscenza, hanno profondamente cambiato il mondo del lavoro negli ultimi due decenni. Nuovi lavori hanno soppiantato attività che hanno caratterizzato la nostra società, nel secondo dopoguerra, per circa cinquanta anni e future professioni si stanno già preparando per sostituire quelle attuali. I lavori caratterizzati da routine consolidate, sono ad alto rischio di automazione. Le modalità di svolgere le proprie attività mutano celermente, il luogo di lavoro perde la sua staticità per abbracciare la dinamicità. Tutto è mutevole e, in questo contesto, anche la figura del lavoratore assume una connotazione alacre. La professionalità oltrepassa i confini delle conoscenze specialistiche, per invadere i territori, in alcuni casi inesplorati, delle competenze trasversali.
Lo scenario che si prospetta alle aziende è caratterizzato dall’incertezza e dalla complessità e, di conseguenza, richiede un’adeguata strategia che coinvolga le persone che operano all’interno di essa. Gestire, conoscere, sviluppare, innovare ed implementare il “capitale” di competenze, all’interno dell’organizzazione è ormai diventato il fattore fondamentale per garantire quel grado di competitività che permette all’azienda, non solo di sopravvivere, ma anche di crescere. Strutturare un sistema di valutazione delle competenze in azienda, assume sempre più un valore strategico per valutare le prestazioni, le posizioni e il potenziale. Inoltre, si rileva estremamente efficace per programmare piani di sviluppo individuali e di gruppo, e per individuare quei fabbisogni formativi da soddisfare per permettere alle persone di rendere al meglio, sia per ottenere risultati importanti per l’azienda, sia per la crescita personale. In ultimo, ma non ultimo, per alimentare la motivazione del personale.
L’evoluzione delle politiche delle risorse umane, finalizzate, principalmente al successo economico dell’azienda, hanno focalizzato l’attenzione sull’importanza di gestire adeguatamente il proprio personale, partendo dalla fase di ricerca e selezione e dallo studio di opportune metodologie e strumenti in grado di valutare adeguatamente le competenze di cui si necessita.
Nell’epoca in cui il tutto diventa un prodotto da vendere oppure una moda da seguire, bisogna porre la massima attenzione affinché la valutazione delle competenze assolva alle proprie finalità originarie. La ricchezza delle persone è la diversità, ovvero non tutte sono uguali, alcune hanno più o meno talento di altre e “il vero rispetto – quello suscettibile di riverberarsi nella vita collettiva – consiste nell’incoraggiare ciascuno a dare il meglio di sé secondo le proprie capacità” (Sennet, 2004).
Il capitale umano di un’impresa, deve essere considerato a tutti gli effetti un “patrimonio” e non un costo e come tale deve essere valorizzato e sviluppato al pari di qualunque altra forma patrimoniale dell’organizzazione. Non solo, le trasformazioni del mercato del lavoro flessibile, hanno portato ad una nuova ridefinizione dei ruoli, trasformando in clienti i datori di lavoro e in fornitori i dipendenti. All’interno dell’organizzazione i colleghi, i superiori, si sono trasformati anch’essi in clienti da soddisfare e fidelizzare, al pari dei clienti esterni all’impresa (Cocco, Gallo, 2016).
In un contesto simile le persone non rappresentano più soltanto un serbatoio di conoscenze, ma diventano sempre più un elemento di ricchezza a livello di capacità, intendendo come tale i comportamenti da mettere in atto in funzione della circostanza. L’insieme delle conoscenze e capacità, è il bene vitale che l’organizzazione deve custodire, preservare e, soprattutto, rivalutare continuamente.
Inoltre, coltivare la soddisfazione del personale, potrebbe aumentare l’employee engagement (1), il bene-essere delle persone e, di conseguenza, si migliorerebbero anche i risultati dell’organizzazione stessa.
Un contesto così complesso, richiede l’applicazione di una metodologia ad alto indice di affidabilità, in grado di misurare le competenze, in particolare quelle trasversali, in modo adeguato e allineato a quello che il ruolo o i ruoli organizzativi richiedono, riducendo quanto più possibile gli errori. Un simile metodo non può che essere l’Assessment Center (AC).
L’AC è una metodologia di valutazione, articolata e complessa, per indagare le competenze possedute, in funzione di uno o più ruoli organizzativi, definiti in fase di progettazione. Il metodo è finalizzato a ridurre il più possibile gli eventuali bias legati alla soggettività dei valutatori, i quali devono essere il più possibile oggettivi nelle loro conclusioni. L’utilizzo della metodologia risulta efficace nell’ambito della selezione, dell’orientamento professionale, nella valutazione delle competenze e del potenziale e nell’analisi dei fabbisogni formativi.
Cosa si valuta nello specifico nelle procedure di assessment? Le “competenze professionali”, ovvero un costrutto dinamico in continua evoluzione che, volendo semplificare un concetto complesso, potremmo riassumere come l’insieme dei fattori che determinano l’efficacia di un comportamento professionale. È importante evidenziare come alla base dell’AC ci sia una specifica matrice fondata sul comportamentismo, sviluppata, nell’ambito della psicologia, da John Watson all’inizio del XX secolo. L’AC si allinea perfettamente con il comportamentismo focalizzato sul binomio Stimolo–Risposta, che considera esaustiva la valutazione del comportamento in quanto direttamente osservabile e non tiene in considerazione gli atteggiamenti (2).
Il ruolo dei professionisti dell’assessment è un ruolo di responsabilità, in quanto può determinare e/o cambiare il percorso di vita di una persona. Perché si parla di responsabilità? Semplicemente perché un’indagine adeguata può aiutare la persona, mentre se si procede in modo sommario, improvvisato e/o semplicistico, non solo la persona non viene aiutata, ma una sbagliata restituzione, frutto di una valutazione non corretta, può avere effetti più o meno deleteri e gravi per l’individuo.
L’AC è uno strumento indispensabile alla realizzazione e valorizzazione delle persone che si trovano o si troveranno all’interno di un’organizzazione. Non è possibile farne a meno e non è possibile utilizzarlo soltanto per fini economici, in quanto, quest’ultimi sono soltanto la conseguenza di un processo definito. Anche se apparentemente la metodologia si attua per migliorare i risultati finali dell’azienda, nella realtà valorizza il patrimonio fondamentale della stessa: le persone. In funzione di questo vitale aspetto, l’AC si deve adattare ai cambiamenti sociali oltreché tecnologici.
Questo significa innovarsi, stare al passo con i tempi, inseguire quei cambiamenti che l’essere umano determina ai fini di una effimera ricerca realizzativa. Gli obiettivi cambiano con evidente celerità, quasi a voler polverizzare il hic at nunc in una sorta di fenomenologia produttiva orientata ad uno sviluppo economico che crea e distrugge. Come è possibile innovare l’assessment, un metodo che si è costruito nel tempo e che si fonda, su solide basi teoriche e, soprattutto, su valenze empiriche? Non è facile trovare una risposta soddisfacente al quesito che non cada nella fitta trama dell’ovvietà. Quindi possiamo semplificare con definire l’innovazione come un subentro di qualcosa di diverso da quello che è al momento e che non era in passato. D’altronde Tacito (55-58 circa – 117-120 d.C), circa duemila anni fa nella sua opera Ab excessu divi Augusti, solitamente chiamata Annales, affermava: “Omnia quae nunc vetustissima creduntur, nova fuere” (Tutte le cose che ora si credono antichissime furono nuove un tempo) (3).
Volendo cercare un significato pratico al termine, si potrebbe dire che l’innovazione è la risposta ad un bisogno, ad una domanda, ad un problema e, più in generale, è una risposta legata allo sviluppo e alle necessità economiche, di cui l’elemento imprescindibile è la persona! Quindi l’innovazione deve partire dalle persone, sono loro che iniziano, sviluppano e concludono i processi e innovare le persone vuol dire metterle nelle condizioni migliori per farlo. Quest’ultime non possono non includere il benessere, la formazione, l’ambiente lavorativo, la motivazione nelle varie declinazioni, il riconoscimento e la considerazione della focalità dell’individuo. Iniziare il processo d’innovazione dagli esseri umani, implica la necessità di individuare, nelle persone, le capacità più adeguate a poter intraprendere determinati percorsi.
È evidente che scegliere una persona idonea ad una specifica posizione oppure realizzare un piano di sviluppo che sia “cucito su misura” sull’individuo, non è semplice, però ci sono metodologie e strumenti che possono facilitare e rendere più sicure le scelte individuali, attraverso una corretta individuazione di quelli che sono i motori che muovono le persone e le motivazioni che forniscono l’energia necessaria.
Il punto di partenza di un AC innovativo è senz’altro la necessità di riconoscimento dell’umanità della persona. Una volta individuato il punto focale, si può costruire intorno il processo. Il processo di AC deve essere estremamente dinamico, ossia deve essere in grado di comprendere e, di conseguenza, adattarsi ai repentini cambiamenti del mercato del lavoro.
Quindi è necessario utilizzare strumenti di supporto, che non solo siano stati validati, ma detta validazione deve essere aggiornata periodicamente, come fa, ad esempio, il PerformanSe Echo, che non solo si pregia della validazione così come esposto, ma nasce, e si sviluppa, dalla ricerca.
Le prove a cui sottoporre gli esaminati devono essere costantemente rivisitate o creativamente costruite in funzione della situazione. Inoltre, in un contesto in cui la responsabilità sociale sta diventando sempre più un fattore di vantaggio competitivo, e quindi di “innovazione”, bisogna operare in tale direzione, rendendo il processo di AC uno strumento che sia in grado di creare responsabilità sociale. Come? Sicuramente, agendo nella direzione della diversità e inclusione. Ma quello che è stato detto finora non è sufficiente per alimentare l’innovazione degli AC, infatti, è necessario che la metodologia sia in grado di diffondersi a tutte le organizzazioni, da quelle piccole a quelle più grandi e non rimanere appannaggio di quest’ultime – che, tra l’altro, a volte ne fanno un uso improprio –. Sicuramente, questa è una problematica complessa, per via dei costi che non tutti sono disposti a sostenere, ma l’obiettivo dell’innovazione non è fornire soluzioni?
Ci troviamo in piena rivoluzione digitale, le tecnologie assumono ogni giorno un’importanza di rilievo in tutto ciò che facciamo e anche gli AC non possono ritenersi esclusi da queste trasformazioni. Le tecnologie sono sempre più invasive, e non sempre inclusive, straordinarie e inquietanti allo stesso tempo.
L’innovazione dell’assessment è sicuramente strettamente correlata con le tecnologie, che costituiscono un ricco ventaglio di opportunità, però, secondo le linee guida dell’International Task Force on Assessment Center Guidelines (2015), non possiamo definire AC una metodologia che prevede solo prove computerizzate in cui non è osservabile direttamente il comportamento. Gli strumenti online, possono essere considerati come mezzi aggiuntivi e non sostitutivi delle prove situazionali (Consiglio, Tinelli, 2019).
Si è visto come le tecnologie costituiscano un’opportunità per l’assessment, ma quali sono le minacce di cui chi si occupa di AC deve assolutamente tenere conto?
Il primo rischio riguarda il mezzo fisico che viene utilizzato, anche se potrà risultare banale, ed è l’affidabilità delle tecnologie o meglio degli elementi a supporto di esse. Sicuramente l’affidabilità delle tecnologie è estremamente elevata, però, a volte, può succedere che la banda di trasmissione può essere sovraccarica o insufficiente, ci possono essere dei problemi con uno o più computer dei partecipanti, ecc., che possono creare delle complicazioni all’esecuzione delle prove dell’assessment. Non solo, la protezione delle informazioni riservate è, e sarà sempre più, complicata da gestire, aumentando, di conseguenza, i costi relativi alla sicurezza informatica.
Il secondo aspetto su cui bisogna soffermarci, riguarda coloro che progettano ed eseguono l’AC. Infatti, con le nuove tecnologie, i consulenti dovrebbero preoccuparsi di come impiegare la tecnologia per ampliare e migliorare la qualità dei loro servizi, anziché cercare di replicare semplicemente ciò che viene solitamente fatto nelle interazioni di consulenza in presenza. Questo, però, non è il solo rischio dal quale chi eroga assessment deve guardarsi. Infatti, l’utilizzo sempre più massivo di tecnologie nell’erogazione di Virtual Assessment Center (VAC), potrebbe trasformare il consulente HR in un esperto dello strumento tecnologico, facendogli padroneggiare sempre meno la metodologia dell’AC così come è stato costruito e definito negli anni.Utilizzare soltanto le tecnologie ed affidandosi soltanto ad esse, può far diventare i consulenti HR dei grandi esperti nell’utilizzo delle stesse, ma può far dimenticare cosa è l’assessment e, soprattutto, si può perdere di vista il fatto che si stanno valutando delle persone e di conseguenza bisogna essere molti preparati su tutto ciò che rappresenta e costituisce un essere umano. Questo rischio non solo è reale, ma può portare molte persone, che non sono adeguatamente preparate, ad improvvisarsi esperti di assessment, semplicemente perché conoscono le tecnologie che si utilizzano, con tutte le disastrose conseguenze che ciò potrebbe causare.
Il terzo aspetto riguarda l’ultimo attore coinvolto nel processo: il valutato. Con le prove realizzate in ambienti virtuali, le persone si trovano ad interagire socialmente in modo artificiale, ossia si trovano a muoversi in un mondo che “è” e allo stesso tempo “non è”. Perché questo è un aspetto che dobbiamo considerare degno della massima attenzione?
L’utilizzo delle tecnologie ha permeato l’ambito dell’identità sociale e organizzativa in cui le persone condividono valori e regole. L’identità sociale di un individuo si determina con le interazioni che l’individuo ha con le altre persone. Molti individui che hanno difficoltà a relazionarsi con gli altri, spesso si rifugiano in un mondo virtuale: la rete. Attraverso i social media riescono ad essere sé stessi oppure chi si vorrebbe essere, perché nessuno li vede direttamente, nessuno li conosce di persona e quindi riescono ad esprimersi al meglio o, comunque, in modo diverso rispetto alle interazioni in presenza. In ambito sociologico si ritiene che, con l’ausilio delle tecnologie, gli individui siano in grado di sviluppare delle identità diverse e, talvolta, anche molto diverse. La rete diventa il mondo in cui rifugiarsi, dove si può diventare la persona che si sogna di essere o di diventare, si assumono le sembianze di coloro che si ammirano o che si ritengono più forti. In una simulazione in cui si deve interagire assumendo le connotazioni di un avatar, i comportamenti messi in atto potrebbero essere anche molto differenti da quelli attuati in presenza. Questa eventualità potrebbe causare una distorsione nei dati raccolti dal valutatore, che se non supportati dall’esperienza e da una quantità e qualità di prove complementari, può portare a risultati alterati.
Il problema potrebbe aggravarsi se la “lettura” è fatta da un’Intelligenza Artificiale (IA) la cui programmazione è realizzata al di fuori dei confini, anche se spesso inconsapevole (ma è sempre così?), dell’etica della persona, che potrebbe trasmettere eventuali “distorsioni” dovute ad un pregiudizievole inserimento dei dati. Per poter utilizzare una tecnologia basata sull’IA emerge con forza la necessità di normative che rispondano a rigide linee etiche allineate con quanto evidenziato sul “Libro bianco sull’intelligenza artificiale” della Commissione Europea (4), in cui quest’ultima ha accolto con favore il suggerimento di un gruppo di esperti ad alto livello, che hanno individuato sette requisiti fondamentali:
1. È l’essere umano a comandare l’Intelligenza Artificiale, a sorvegliarla ed intervenire su di essa
2. Robustezza tecnica e sicurezza
3. Riservatezza e governance dei dati
4. La trasparenza dei sistemi di AI
5. No alla discriminazione, sì alla diversità ed equità
6. Benessere sociale e ambientale
7. Accountability (Chi è responsabile?)
La crescita, lo sviluppo, il progresso, l’innovazione, il bisogno di conoscenza e di nuovo, sono un qualcosa che non è possibile fermare, in quanto rientra nei bisogni dell’essere umano. La digitalizzazione rientra in queste categorie, non è possibile evitarla, con i suoi pregi e i suoi difetti – anche se quest’ultimi dipendono dalla fragilità umana. L’inevitabilità delle nuove tecnologie impone la necessità di interagire con esse e, di conseguenza, acquisire quelle competenze per poterle utilizzare e farlo al meglio.
È necessario svincolare l’idea che l’umanità possa essere assimilata dalle tecnologie, in modo da indirizzare quest’ultime per contribuire ad una ri-umanizzazione del mondo.
La digitalizzazione deve essere al servizio dell’individuo e non del (massimo) profitto, come, purtroppo, molto spesso accade. Per questo emerge la necessità di un umanesimo digitale che attraverso la negazione dell’essere umano come macchina e l’utilizzo delle tecnologie digitali, possa riaffermare l’umanità dell’essere.
Articolo di Giovanni di Gennaro
Note
[1] Grado di coinvolgimento dei dipendenti all’interno dell’ambito lavorativo che alimenta la motivazione nel contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
[2] La psicologia sociale definisce gli atteggiamenti (che non sono osservabili) come un costrutto, antecedente al comportamento, che determina le scelte definendo quella che sarà l’azione. Gli atteggiamenti hanno una struttura che comprende una componente affettiva, una componente cognitiva e una componente comportamentale. Inoltre, sono relativamente stabili (nelle variabili spazio- temporali), ineriscono a eventi o ad oggetti socialmente significativi e sono generalizzabili e parzialmente astratti (Hogg, Vaughan, 2016).
[3] Annales di Publio Cornelio Tacito: http://www.treccani.it/enciclopedia/annales/ (ultima consultazione 05-06-2020).
[4] Libro bianco sull’intelligenza artificiale – Un approccio europeo all’eccellenza e alla fiducia. Disponibile su: https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/commission-white-paper-artificial-intelligence-feb2020_it.pdf (ultima consultazione 12-03-2021).
Bibliografia
Cocco G.C., Gallo A. (2016), Fare Assessment. Dalla tradizione all’innovazione, Franco Angeli, Milano.
Consiglio C., Tinelli E. (2019), Assessment Center. Tra rigore metodologico e nuove sfide del mondo che cambia, Franco Angeli, Milano.
Hogg M. A., Vaughan G. M. (2016), Psicologia sociale. Teorie e applicazioni, Pearson Italia, Milano-Torino.
Sennet R. (2004), Rispetto, Giulio Einaudi editore, Milano.
Sitografia
Annales di Publio Cornelio Tacito: http://www.treccani.it/enciclopedia/annales/ (ultima consultazione 05-06-2020).
International Task Force on Assessment Center Guidelines (2015), Guidelines and ethical considerations for assessment center operations, Journal of Management, 41(4), 1244-1273, https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0149206314567780 (ultima consultazione 12-03-2021).
Libro bianco sull’intelligenza artificiale – Un approccio europeo all’eccellenza e alla fiducia: https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/commission-white-paper-artificial-intelligence-feb2020_it.pdf (ultima consultazione 12-03-2021).
